Positiver le récit immatériel
Les dirigeants d’entreprise sont immergés, depuis une vingtaine d’années, dans le 21ème siècle, caractérisé notamment par un accroissement du décalage entre la valeur boursière des entreprises et leur valeur comptable couronné par la suprématie du numérique. Pourtant, les instruments d’évaluation de la valeur de leur organisation demeurent empreints du poids de la comptabilité du tangible et du patrimonial dans une version qui a peu varié depuis de nombreuses années. Il ne faudrait toutefois pas sombrer, a fortiori dans une période de crise mondiale comme celle que nous vivons actuellement, dans une strate supplémentaire de discours anxiogène fondé sur une approche du risque mal équilibrée par des contreparties immatérielles évanescentes.
Alain Supiot, dans un ouvrage paru en 2015, La gouvernance par les nombres, nous avait déjà mis en garde sur la transformation de l’imaginaire industriel vers une ère cybernétique qui répond au vieux rêve occidental d’une harmonie fondée sur le calcul. A l’heure où près de 80% de la valeur d’une entreprise est composée d’actifs immatériels, il devient impératif pour les entreprises de s’outiller afin d’intégrer cette démarche d’évaluation au cœur même de leur stratégie. Et y procéder dans un climat serein, sans contrainte, par une approche volontaire et transparente sera gage de diffusion au sein de l’organisation et participera d’une qualité accrue du dialogue avec ses partenaires.
Concrètement, le capital immatériel d’une entreprise est constitué de ses compétences et connaissances accumulées, mais aussi de ses procédures, de sa réputation, de ses marques, de la fiabilité de ses systèmes d’information, de sa capacité d’innovation, ou encore, de la qualité de ses relations avec ses clients et partenaires et, désormais, de son respect des engagements sociétaux et environnementaux. Mais avant de se lancer dans un travail exploratoire d’identification des actifs immatériels stratégiques, il convient de bien en connaître les limites. Par exemple leur existence, selon le degré de maturité du capital à prendre en compte, n’existe souvent à l’origine que de manière latente et il faut déployer des efforts particuliers pour les transformer en actifs valorisables. De plus, il existe un risque de dévalorisation brutale et inattendue de certains actifs qui contraint à une prudence dans ses choix. Enfin, il ne faut pas se laisser inquiéter par la conceptualisation du terme « immatériel » alors qu’en réalité il permet d’aboutir à des actions très concrètes. Ceci étant posé, les meilleures pratiques dans ce domaine ont été de coupler cette intégration de la donnée immatérielle à d’autres démarches stratégiques de l’entreprise. Il en est ainsi de la stratégie de marque, du renforcement de la protection cyber ou de la responsabilité sociétale de l’entreprise, par exemple.
Il faut ainsi encourager les chefs d’entreprise qui, en adoptant un nouvel axe de développement, intègrent de manière concomitante une identification, une mesure et enfin une valorisation de données immatérielles indispensables pour l’enrichissement (au sens premier) des différents leviers d’accomplissement. A titre d’illustration, et dans une période où le bien-être des collaborateurs devient un impératif et parfois un critère d’embauche à rebours sur lequel les jeunes générations sont très attentives, le récit que chaque dirigeant pourra bâtir sur ce thème deviendra un atout précieux. Loin des clichés et d’un discours artificiel, c’est sur de véritables informations parfois plus ou moins quantifiables mais toujours objectivables que le narratif peut devenir un nouvel outil de dialogue pour établir la confiance avec son écosystème. A cet égard, le capital humain, nous l’avons vécu dans la période récente, est l’un des éléments les plus précieux que l’entreprise ne peut bouder en se fondant uniquement sur des indicateurs financiers ou comptables. J’aime à citer ce bel aphorisme : « en immatériel, tout ne se compte pas mais tout se raconte ». Les dirigeants d’entreprise vont aussi devoir devenir des conteurs de l’immatériel car cela sera attendu d’eux à n’en pas douter.
Jo-Michel Dahan est administrateur général au sein du ministère de l’Économie, des Finances et de la Relance. Après une première partie de carrière au ministère de l’Éducation nationale où il a essentiellement œuvré dans le champ comptable et financier, Il a exercé à Bercy où son expertise des politiques publiques en faveur de l’industrie et des services lui a donné l’occasion d’occuper plusieurs postes à responsabilité.
Actuellement conseiller chez le Médiateur des entreprises, il développe une compétence de médiation entre entreprises (la pandémie a porté de nouvelles problématiques de litiges au travers des baux commerciaux notamment) et continue un travail de médiation de filières en collaboration avec le Conseil national de l’industrie.
Jo-Michel Dahan est également reconnu pour ses travaux en faveur de la valorisation immatérielle des entreprises, le reporting extra-financier et la mesure de la performance.
Il est chevalier de l’Ordre national du Mérite.