La redondance dans l’Immatériel
Un capital redondant est un capital qui ne contribue pas à la bonne marche de l’entreprise au quotidien mais qui est conservé pour réagir à un impondérable, ou qui a perdu son utilité à la suite d’évolutions de l’entreprise.
Par extension, d’autres redondances ont été introduites en entreprise et dans la chaîne d’approvisionnement. Dès que la gestion du risque est apparue sur le radar des industriels, la première recommandation était la redondance, que ce soit la redondance d’équipements critiques, de pièces de rechanges, de stocks de sécurité, ou la duplication des sources d’approvisionnement.
Lorsque s’est développée l’hyper-concurrence à la fin du siècle dernier, la modélisation des coûts a pointé l’impact de ces politiques de redondance dans la chaîne d’approvisionnement : deux fois plus de coûts fixes, moins d’effets d’apprentissage, plus de ressources pour gérer plus de fournisseurs, en particulier pour les approvisionnements complexes demandant investissement en capacité, outillage, formation de la main d’œuvre : cela apparaissait comme des coûts faciles à mesurer et à réduire. Il est aussi quasiment impossible de faire du juste à temps en utilisant deux fournisseurs. L’argument de la meilleure négociation parfois proposée par les tenants de la double source ne tenait pas à l’analyse car même en cas d’approvisionnement à 100% chez le même fournisseur ou prestataire, la renégociation périodique crée la tension concurrentielle recherchée par les chasseurs de coût. De même, la redondance interne, la duplication d’équipements critiques, a souvent été remplacée par la fiabilisation technique. Ces initiatives généraient des gains financiers facilement mesurables, donc rapidement adoptés pour devenir des pratiques standard.
Cependant, ces gains n’ont pas été mis en parallèle du coût associé à tous les risques dont ils étaient censés prémunir les organisations. C’est en particulier vrai pour les risques les plus faibles, pour lesquels une approche statistique de l’équilibre coût / risque était impossible. Ces risques invisibles, les risques immatériels, sont au cœur des réflexions de Place Escange. Autant il est possible d’évaluer la matérialité d’un risque fréquent, comme les risques sur les stocks liés à la variabilité dans le temps de la demande ou du délai de livraison, autant il est difficile d’évaluer celle d’un risque rare comme un incident majeur chez un fournisseur, la faillite d’un partenaire. Ces risques rares sont donc peu quantifiés, immatériel. Ils existent, mais ne rentrent pas dans les modèles financiers classiques utilisés pour piloter les opérations industrielles.
Comment les intégrer ? La gestion du risque passe par plusieurs étapes structurées, initialement développées dans les industries les plus sensibles, comme l’aéronautique. Après l’identification et la priorisation des risques vient la phase d’action. Quatre familles d’initiatives permettent de développer une politique de gestion des risques efficaces : la suppression du risque par un changement de choix, la réduction de la probabilité ou de l’impact, le transfert du risque à une entité plus à même de le gérer, et la préparation de la réaction à un incident. A chaque étape ses coûts et ses renoncements. Quand il s’agit de redondances, destinées à réduire la probabilité d’une rupture, l’entreprise devra en analyser la valeur non pas par une approche de comptabilité analytique et d’approches probabilistes, mais par une approche qui identifie les conséquences d’événements rares mais possibles, catastrophes naturelles, accidents industriels, événements géopolitiques, et bien entendu pandémies.
Michel Philippart est Professeur Supply Strategies à l’EDHEC, spécialisé dans les relations client-fournisseur. Il y mène également des projets sur les technologies disruptives comme l’intelligence artificielle. Il contribue activement aux travaux de la Médiation des Relations Fournisseur Responsables et à la Charte et au Label « Relations fournisseurs et achats responsables » avec le Ministère de l’Economie. Diplômé Ingénieur Métallurgiste de l’Université de Liège, d’un MBA de Kellogg NWU et d’un DBA de l’Université Paris Dauphine, il combine 25 ans d’expérience en conseil (BA&H, McKinsey) et en entreprise (PepsiCo, GSK) à son engagement académique.