La crise révélatrice de la nécessité d’une approche intégrée des immatériels

Alors que l’Europe a commencé à réglementer d’une manière croissante l’industrie de la banque assurance, avec sa taxonomie verte, les récents projets du gouvernement français via la plateforme Impact illustrent l’importance d’une donnée publique sur les performances sociale, environnementale et économique des entreprises. Toutefois, aucune de ces initiatives n’arrive encore à traiter d’une manière satisfaisante la question d’une mesure des immatériels, et plus particulièrement le capital organisationnel, le capital humain, le capital relationnel et social, ou encore le capital intellectuel. Peut-on toutefois s’en tenir seulement aux seuls immatériels comme clé de lecture prédictive de la performance de l’entreprise ? C’est à ce niveau que la crise sanitaire mondiale de la Covid a permis de révéler les défaillances béantes des outils de gestion précédemment mis en place. En effet, dans quelles cartographies des risques figuraient ce risque de pandémie ? Dans quelles cartographies des risques figuraient les risques de rupture d’approvisionnement de certains composants électroniques ? Cette crise nous aura au moins appris à prendre conscience de l’obsolescence de nos technologies de gestion. Dès lors, à la question d’une meilleure compréhension des immatériels, s’ajoute l’enjeu d’une sophistication du management des risques. Un nouveau terme a d’ailleurs vu le jour, avec le concept de résilience. L’idée sous-jacente est alors de renforcer la capacité de performer dans un état de la nature, par une capacité de résister dans toute une série d’autres états de la nature. Comment alors relier la notion d’immatériel avec la notion de résilience ?

De nombreux travaux académiques montrent justement que le capital humain est un facteur majeur de résilience. Pourquoi ? Tout simplement parce le capital humain renvoie au fonctionnement des individus, mais aussi des équipes, qui peuvent alors savoir faire preuve d’adaptation et d’agilité, et ce d’autant qu’ils adhèrent au projet de l’entreprise. Citons aussi l’importance d’un système d’information, autrement dit un capital informationnel, permettant d’organiser cette résilience. Les cartographies des risques, pour défaillantes qu’elles aient été, sont effectivement à compléter par des cartographies de processus, des cartographies stratégiques, des cartographies d’enjeux de matérialité, ou encore des cartographies de parties prenantes. Si ces cartographies sont mises en place, le système d’information permet-il pour autant d’en comprendre les liaisons ? Est-il possible de comprendre et d’anticiper via les systèmes en place les conséquences d’un scénario-type choisi par l’équipe dirigeante pour se préparer à une future situation de crise ? Sur ce plan, on ne pourra que constater la faiblesse des bases de données disponibles, le manque de structuration de l’information par l’éco-système des structures accompagnant les entreprises. Si la robustesse des capitaux immatériels est un facteur de résilience, et que l’on souhaite dépasser le stade du discours, il serait alors temps de structurer les observations d’une manière plus scientifique, rigoureuse, systématique.

A l’opposé de la robustesse, nous trouvons la situation des immatériels en position de fragilité. D’où cette dernière peut-elle provenir ? L’hypothèse que nous avançons repose sur la théorie des systèmes. De cette approche, nous retenons l’idée que la mauvaise compréhension des interactions entre risques, processus, objectifs stratégiques, immatériels finit par empêcher une prise de décision pertinente dans l’entreprise. Le recours à la théorie socio-économique des organisations, développée à Lyon par les professeurs Savall, Zardet et Bonnet, permet d’ajouter une brique complémentaire à ces interactions incomprises, en avançant la notion de dysfonctionnements. Or ces derniers ont été listés et référencés par leur institut de recherche. Il ne tient alors aux entreprises et à leurs dirigeants qu’à développer une mise en relation de leurs outils de gestion, afin de mieux appréhender l’ensemble des chaînages de causalité. Cette propriété est qualifiée de « connectivité », et représente au-delà un enjeu organisationnel plus large, puisqu’il s’agit de mettre en connexion les instances de gouvernance, le traitement des risques et des opportunités, les composantes du modèle d’affaires, ainsi que l’ensemble des analyses prospectives.

Face à une telle complexité, l’évaluation externe des risques de l’entreprise semble bien démunie, et de moins en moins pertinente. L’assureur est donc appelé à évoluer du statut d’expert des risques à celui d’accompagnateur des dispositifs permettant de sécuriser et développer l’entreprise. Ce nouveau positionnement nécessite d’être en capacité d’identifier les faiblesses de l’entreprise, souvent situées dans la difficulté à se remettre en question, à formuler un projet stratégique clair, à développer des actions cohérentes et coordonnées. La création de valeur produite par l’assureur consiste alors à permettre aux dirigeants d’opérer une transformation de l’entreprise, en facilitant les contacts avec des experts dans les domaines stratégiques, informationnels, communicationnels, opérationnels.

Si la formulation claire de la stratégie est un préalable, et un élément fondamental, pour espérer entraîner et engager l’ensemble des salariés, le recours à la RSE (responsabilité sociétale des entreprises) peut constituer un apport non négligeable. Cette dernière repose principalement sur les préconisations d’écoute et de satisfaction des parties prenantes. Reste à savoir si les parties prenantes ont été bien choisies, et si ces dernières, satisfaites, s’avèreront loyales et fiables en temps de crise. Il est donc important que compléter l’approche classique de la RSE, par une approche des risques et des scénarios, où les immatériels peuvent eux-mêmes devenir des facteurs d’empêchement de la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise.

De ces différentes réflexions, nous tirons plusieurs enseignements. En premier lieu, l’environnement cognitif du management nous apparaît mouvant. Il importe par conséquent d’en intégrer les nouvelles notions, telles que la résilience. En second lieu, l’espoir d’une compréhension du système de l’entreprise passe par une connaissance et un suivi des interactions entre un ensemble d’objets clés : dysfonctionnements, processus, objectifs, capitaux. En troisième lieu, les partenaires de l’entreprise, comme les assureurs, sont appelés à raisonner en termes de co-construction, d’éco-système et d’expertises complémentaires, afin de sécuriser la trajectoire de performance globale de leurs clients. En quatrième lieu, la RSE est un levier incontournable pour opérer une formulation stratégique pertinente. On doit toutefois en percevoir les limites. Plus que jamais, il nous semble dès lors essentiel de développer une compréhension systémique de l’entreprise. Les progrès en la matière ne pourront être cependant constatés sans un grand plan national de collecte de données pertinentes, ne relevant pas seulement d’une logique de résultats, mais d’une analyse des déterminants fondamentaux de création de valeurs.

Stéphane TREBUCQ, Professeur des Universités en Sciences de Gestion – Université et IAE de Bordeaux, Titulaire de la chaire sur le capital humain et la performance globale – fondation Bordeaux Université

Louis-Remy PINAULT, Expert Développement Stratégique chez GENERALI, Président du Club 22301 management de la continuité d’activité ; Secrétaire d’ALTERS, Association en faveur de la résilience des territoires et des entreprises solidaires. Membre du comité scientifique de Place ESCANGE https://www.linkedin.com/in/louis-remy-pinault/