CRM et immatériel : moteurs de performance et d’innovation en entreprise
Dans le paysage économique actuel, la gestion de la relation client et, plus généralement, les immatériels jouent un rôle de plus en plus important dans la création de valeur pour les entreprises. Les actifs intangibles, tels que le capital humain, les systèmes d’information et la culture organisationnelle, représentent souvent plus de 75 % de la valeur d’une organisation [1]. Ces actifs, bien que difficiles à quantifier, sont essentiels pour la mise en œuvre de stratégies efficaces. Ils comprennent la compétence et la motivation des employés, la robustesse des systèmes de gestion de l’information, et une culture d’entreprise forte, en phase avec les objectifs stratégiques.
Le rôle central du CRM
Le CRM (Customer Relationship Management) est un outil intégré aux processus de l’entreprise qui lui permet notamment de personnaliser des produits ou services spécifiques pour chaque client/prospect. Dans le scénario le plus avancé, le CRM peut être utilisé pour créer une expérience personnalisée, individuelle, qui donnera au client le sentiment d’être pris en charge, ouvrant ainsi des opportunités marketing basées sur les préférences et l’historique du client [2]. Il s’agit d’une stratégie commerciale centrée sur l’utilisateur final qui vise à augmenter sa satisfaction et à le fidéliser en offrant un service plus réactif et personnalisé. À l’origine, les CRM sont le plus souvent mis en œuvre dans des domaines fonctionnels tels que le support et le service client, les ventes et le marketing afin d’optimiser la rentabilité et les revenus [3]. L’avènement des plateformes et, plus récemment l’explosion de l’IA générative, ont permis de mettre en place des nouvelles fonctionnalités, ouvrant ainsi des perspectives prometteuses en termes de performance et d’innovation.
Réduire l’apport des outils intégrés à une simple question technique est une erreur fréquente des entreprises qui ne saisissent pas pleinement l’impact de la digitalisation. En effet, les initiatives technologiques comme les CRM nécessitent non seulement une stratégie commerciale centrée sur le client, mais aussi une refonte des activités et des processus de travail autour des points de contact client, avec la technologie comme facilitateur [4]. C’est donc un pan entier des actifs immatériels qui est impacté.
Intégration et alignement stratégiques
Pour que le CRM et les actifs intangibles réalisent leur plein potentiel, ils doivent être intégrés dans la stratégie globale de l’entreprise. Kaplan et Norton [1] soulignent l’importance de l’alignement stratégique. Les investissements dans le CRM doivent être cohérents avec la vision et les objectifs de l’entreprise. Une organisation orientée vers l’innovation bénéficiera davantage d’une stratégie de CRM qui encourage la collaboration et l’échange d’idées, tandis qu’une entreprise axée sur la réduction des coûts se concentrera sur l’efficacité opérationnelle et la gestion des processus.
Cet alignement est particulièrement vrai pour les entreprises ayant un modèle d’affaires « traditionnel ». Or, la pratique prouve que ces types d’organisations sont encore peu digitalisées alors que le big data et l’IA améliorent la productivité du travail d’une organisation d’environ 23 % [5] et que le digital en général contribue à augmenter leur chiffre d’affaires pour 60 % des entreprises interrogées, selon une étude IPSOS [6].
Maximiser la valeur des actifs intangibles
Une fois la décision stratégique prise, les actifs intangibles prennent de la valeur lorsqu’ils sont alignés et intégrés avec les processus internes de l’entreprise. Cela nécessite d’identifier clairement les processus critiques créant de la valeur pour les clients et les actionnaires. Par exemple, une entreprise de services financiers peut identifier des processus clés comme la gestion des risques et la personnalisation des services financiers pour différents segments de clients. En alignant ses actifs intangibles – compétences des employés, systèmes d’information sophistiqués et culture axée sur le service client – avec ces processus critiques, elle peut augmenter sa part de marché et sa rentabilité.
Un autre exemple de performance économique et d’innovation consiste à collecter les feedbacks de clients grâce à des remontées CRM efficaces (de façon la moins intrusive possible pour l’utilisateur) et dont les données sont le mieux partagées au sein de l’entreprise. Celle-ci pourra ainsi comprendre les attentes de ses clients et concevoir ses produits en conséquence. Ces remontées n’auraient pas pu être réalisées sans un outil permettant la collecte, le tri et le partage des données avec les équipes, leur assurant ainsi une meilleure coordination dans la réponse apportée.
Conclusion
La bonne gestion de la relation client à l’aide d’outils comme le CRM et l’optimisation des actifs intangibles sont des leviers essentiels pour toute organisation cherchant à créer de la valeur sur le long terme. En adoptant une approche stratégique, les entreprises peuvent transformer ces actifs en avantages concurrentiels. Cela nécessite une compréhension claire de la façon dont les actifs intangibles, tels que le capital humain et les systèmes d’information, peuvent être mobilisés pour soutenir les processus internes clés et, in fine, réaliser les objectifs stratégiques de l’entreprise. En intégrant ces éléments de manière cohérente, les organisations peuvent mieux se projeter dans un environnement commercial de plus en plus complexe et compétitif.
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[1] Robert S. Kaplan et David P. Norton, 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes » de. Harvard Business School Press
[2] Peppers, D., Rogers, M., & Dorf, B., 1999. Is your company ready for one-to-one marketing? Harvard Business Review
[3] Brown, S.M., 2000. Searching for effective CRM. Enterprise Systems Journal, IS
[4] Croteau and Li, 2003. Critical Success Factors of CRM Technological Initiatives
[5] Cette Gilbert, Nevoux Sandra and Py Loriane, 2020. The impact of ICTs and digitalization on productivity and labor share : Evidence from French firms. s.l. : Banque de France.